Kraal: Jefaturas o liderazgos?

“El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización” (Deiss & Soete) El Comité de Grupo como ventana de oportunidad para cimentar y consolidar el liderazgo del Kraal es un planteamiento, como mínimo, sorprendente en el escultismo valenciano actual, lo sabemos. Sin embargo, esa era la línea-fuerza con que abordamos el taller sobre Comités que el MEV nos invitó amablemente a compartir con los asistentes al MIP’18.

Y es que, desde nuestro punto de vista, la gestión del Grupo Scout que afronta el Kraal cada Ronda Solar es un auténtico ejercicio de malabares, con muchas pelotas en el aire y solo dos manos -eventualmente, un pie- para hacerlas bailar elegantemente sin que una de ellas nos desequilibre y, al final, caigan todas lamentablemente al suelo. Y eso no es bonico de ver. Bajo ese punto de vista, establecimos un frame para el taller, orientado a una audiencia muy segmentada, incidentalmente también muy motivada: los asistentes al MIP’18, y abordamos el encargo con una dinámica doble: por un lado, explicar qué es y qué hace -o puede hacer- un CdG, con una presentación visual, sencilla, basada en el contenido y ejemplos, y, por otro, sugerir la tesis de que hablamos, de manera más discursiva, apoyándonos en un esquema mural gráfico, dinámico. Así, desde nuestro punto de vista, el Kraal tiene en sus manos la ocasión de optimizar al máximo sus esfuerzos en la consecución de sus objetivos establecidos en el PEG, si decide delegar parte de la gestión no pedagógica del mismo en un equipo cohesionado, motivado y orientado a los mismos fines. Explicamos el CdG como una ventana de oportunidad del Kraal en dos direcciones complementarias y simultáneas:

Construcción y consolidación del liderazgo
Gobernanza del Grupo.

Sobre el liderazgo

Desde nuestro punto de vista, el liderazgo que asume el Kraal en cada RS -liderazgo que, sabemos, es democrático, compartido y participativo- comporta una serie de compromisos indelegables en materia pedagógica -la aplicación del Método, el diseño del Proyecto Educativo del Grupo, etc.- y que hay otros que, pudiéndose retener en el ámbito de gestión del Kraal, podrían, sin embargo, ser compartidos con un equipo complementario y orgánicamente dependiente del Kraal, pero autónomo en la gestión de otras realidades, también importantes para el funcionamiento del Grupo. A nuestro parecer, la acumulación de tareas de ambos aspectos en el Kraal -sobre todo si este no es muy numeroso- genera una sobrecarga de trabajo, con el consiguiente stress, que puede llegar a colapsar al Kraal y afecta a su función básica, que es hacer escultismo con los niños y las niñas. Por otra parte, creemos, un Kraal omnímodo y omnipotente no es, necesariamente, omnisciente, por lo que los riesgos de que tenga “puntos ciegos” en la conducción del Grupo, están ahí, son objetivos. Y esto aumenta los riesgos de fallo general del sistema. A ningú que li passe. Además, hay ámbitos de la gestión de un grupo que son “zonas de fricción” o “zonas calientes” naturales en las que un Kraal -aunque, obviamente, deberá estar preparado- podría optar por no entrar como fórmula de protección frente a los padres y las madres.* Desde nuestro punto de vista todo scout sabe que el liderazgo compartido es más y mejor liderazgo, es más amplio y más consistente, resuelve mejor las crisis -o, incluso, las evita- y tiene muchas más posibilidades de éxito.**

Sobre la gobernanza

Hasta ahí, nuestra tesis acerca del liderazgo. En cuanto a la Gobernanza del Grupo, pensamos que el sistema organizado, protocolizado y metodológicamente estructurado del gobierno de un Grupo mejora sensiblemente con una distribución de las áreas de competencia que sea racional y razonable, con objetivo de alcanzar los standards mínimos de eficacia y eficiencia en la consecución de los objetivos del PEG. En ese sentido, consideramos que un buen CdG puede asumir (insistimos: bajo la observancia estricta de las indicaciones del Kraal y con su dirección) muchas funciones operativas en el desarrollo del PEG que hagan más eficaz la tarea pedagógica del Kraal y más eficiente la gestión ordinaria del Grupo.*** Finalmente, quisimos recalcar la necesidad de que, una vez el Kraal asume la bondad objetiva de contar con un CdG, se establezca un marco consensuado de referencia para la actuación de este Comité. Marco “dentro” del que se explicitarán las competencias que correspondan al Comité tanto como las competencias que quedarán “fuera”. Porque es importante que, desde el principio, queden bien delimitadas y, sobre todo, que la responsabilidad última de la marcha del Grupo es del Kraal y que ésta es irrenunciable e indelegable.**** Bajo estas premisas intentamos transmitir nuestro convencimiento de que un CdG puede hacerle la vida muy feliz a un Kraal, puede resolver muchos conflictos, puede ejecutar muchas acciones prácticas para la gestión ordinaria del Grupo y coadyuvar a la consolidación y ampliación del liderazgo del Kraal, colaborando a incrementar su aceptación y reputación en el colectivo más “correoso” de la comunidad del Grupo: los padres y las madres. La vida mártir También hablamos de los perfiles distintos de las personas que pueden configurar un Comité: padres y madres, por supuesto, que son el grupo-muestra esencial, porque a) son los que aportan la “materia prima” con la que el Kraal trabaja: los niños y las niñas, los jóvenes, y, b) además, los recursos financieros del Grupo. Pero también pueden participar ex-scouts del Grupo, hayan estado o no en el Kraal, ex-scouters e, incluso, personas ajenas al Grupo -o hasta al escultismo- que, por sus especiales conocimientos, habilidades u otras consideraciones, se piense que puedan aportar una inteligencia adecuada a la gestión del grupo, con una mirada externa y una voluntad crossover para ello. El otro aspecto que abordamos en el taller fue el de relacionar tipologías de tareas que puede asumir un CdG: secretaría, tesorería, custodia de la información, gestión patrimonial -locales, material pedagógico, de acampada-, relaciones institucionales, búsqueda de yacimientos de información y recursos económicos, gestión de campamentos -localización, intendencia, logística, sanidad, seguridad, etc.- y, como dijimos antes, asistencia en la gestión de la inteligencia emocional de los problemas que en la aplicación del Método Scout, puedan surgir con las niñas y los niños y sus madres y padres.

Los Comités de Grupo. Un Objetivo Estratégico del MEV.

El MEV tiene muy interiorizada la convicción de que un (buen) CdG puede hacer mucho bien y, por eso, acomete con vigor la tarea de informar y ayudar a los Kraales a explorar una ruta segura hacia la constitución/consolidación de esta figura, reconocida en nuestros estatutos y metodología pedagógica, en la mayor parte posible de los grupos que están dentro de su ámbito de actuación. Para ello constituye un equipo de trabajo dentro de su estructura, que desarrollará el proyecto y aconsejará, tanto al MEV como a los Grupos Scouts, en esta Hoja de Ruta. Por último, y para testear la realidad de los CdG en el ámbito territorial del MEV, pasamos un cuestionario a los asistentes, que también se pondrá a disposición de los Grupos, online, y cuya interpretación nos ayudará, al equipo de Comités, a mejorar el proyecto y su ejecución. Ausades ma vida!.

Notas:

*La disrupción sistémica que la introducción del CdG en la gestión de estos casos supone, beneficia sin duda la metodología de su resolución, al establecer un “cinturón sanitario” de iguales en los dos sentidos: iguales, porque son (mayoritariamente, luego veremos esto) madres y padres, e iguales porque son también Grupo. Desde esa perspectiva, y con el compromiso firme de “servir”, el CdG es el instrumento perfecto. ** Eso, sin contar con el valor ejemplificador que tiene, en el ámbito de aplicación pedagógica del Método Scout, a efectos de trasladar a los niños y las niñas la oportunidad que supone el liderazgo compartido en la gestión de la inteligencia emocional y resolución de conflictos, además de en la transferencia de la(s) técnica(s) scout(s). ***Y eso incluye la transferencia de conocimiento de la metodología scout y los objetivos pedagógicos, así como el valor didáctico del “servicio”. Es, también, el ámbito perfecto para reforzar las convicciones parentales sobre la idoneidad del escultismo para ayudarles a educar a los hijos e hijas en el Bien Común, la Sostenibilidad, el Respeto, la Responsabilidad y el Compromiso, valores de una Ciudadanía Mejor para el Futuro. Mediante, por ejemplo, una “escuela de padres” del Grupo, en la que participen padres y scouts, para hacer efectiva esa transferencia de inteligencia scout. Es potestativo del Kraal establecer los indicadores adecuados para evaluar la idoneidad de las y los candidatos, así como el método de acceso (elección discrecional, democrática, por cooptación, según el nivel de “habilitación” que se quiera dar a los componentes del CdG. ****Para una buena dinámica de grupos que evite puntos de fricción es importante que los dos colectivos trabajen dentro de su “zona de confort”, aunque puntualmente y siempre que se controlen razonablemente todas las variables posibles, pueda introducirse “entropía” en el sistema. Sólo si el objetivo lo requiere y si se está dispuesto a asumir los riesgos y las consecuencias de hacerlo. Por ejemplo: recabar “doctrina” sobre el Método o su aplicación específica en el Grupo, en una Sección o en un caso específico.

Referencias:

https://blogs.deusto.es/masterinnovacionsocial/966/ https://www.obs-edu.com/es/blog-project-management/habilidades-intrapersonales-pm/liderazgo-compartido-en-que-consiste-y-cuales-son-sus-ventajas http://www.martaromo.es/2010/03/07/liderazgo-compartido-y-redarquia/ http://recursosparalideres.blogspot.com/2012/04/liderazgo-compartido.html

Bibliografía:

Álvarez Fernández: Liderazgo compartido. Buenas prácticas de dirección escolar WOLTERS KLUVERT ESPAÑA. 2010 Harris, Dave/West-Burnham, John: Diálogos sobre liderazgo educativo: recursos e ideas prácticas para la escuela. EDICIONES SM. 2015 Sharma, Robin: El líder que no tenía cargo. Una fábula moderna sobre el liderazgo en la empresa y en la vida. GRIJALBO. 2010 Patrick, Diamond/Ferrera, Maurizio/Giddens, Anthony/Liddle, Roger/Palme, Joaqkim/Rodrigues, Maria Joäo/Soete, Luc/Tsoukalis, Loukas/Weil, Patrick: Un modelo social para Europa. La Agenda de Hampton Court. UNIVERSITAT DE VALÈNCIA. València, 2008 Deiss, K. y Soete, G., Developing shared leadership: A note for the new year, ARL Newsletter. Diciembre, 1997